Liderar el Naufragio

Liderar el naufragio

Era 26 de febrero 2020 y las noticias anunciaban que un hombre de 61 dio positivo de COVID-19 en San Pablo. Se estaba confirmando el primer caso en Latinoamérica. Volábamos a velocidad crucero sin preocuparnos por nada cuando algo cambió y terminamos nadando en mar abierto con poco más que algunos elementos para armar una balsa que nos lleve a tierra firme.

Como arena en el fondo del mar, el coronavirus sólo nos permitió ver qué tan clara era el agua luego de habernos revolcado como un tsunami por toda la playa. A través de una investigación realizada durante 2020 con aproximadamente 160 líderes de Brasil, Argentina, Chile, Colombia, España, Perú y Uruguay dividida en tres etapas nos propusimos comprender cuáles fueron los desafíos que la pandemia trajo a las organizaciones y sus líderes, y con esto ensayar respuestas para encarar la reconstrucción con nuevos insights que nos permitieran dar sentido a sus vivencias. Queríamos comprender sus miedos, sus certezas, sus puntos de vista.

Es imposible comenzar un análisis pormenorizado de cualquier investigación sin comprender que todos los encuestados fueron, al igual que el resto del mundo, rehenes de la pandemia y sus consecuencias sociales, políticas, personales y ambientales al momento de responder, y como el resto del mundo sus puntos de vista no pueden ser leídos sin comprender el momento histórico que vivimos.

Un fenómeno natural de las magnitudes del COVID-19 no reconoce reyes ni mendigos, y al mismo tiempo, el resultado que pueda tener en las subjetividades resulta, a la fecha inconmensurable. Sólo tendremos claridad cuando el tiempo haya pasado y hayamos construido un relato que organice lo que sucedió desde que estalló la pandemia.

Foucault desarrolló el concepto de Discontinuidad en la historia y lo definió como los puntos de inflexión que demuestran los límites de los procesos que nos definen. De esta manera, el COVID-19 pensado tal vez como el evento de quiebre más importante de esta era trajo una nueva perspectiva sobre nuestras creencias y, a partir de ellas, el modo en que pensamos, hacemos las cosas, un nuevo orden que aún está lejos de cristalizarse pero que plantea sin duda nuevas preguntas. Para este autor, el Orden es una operación en la que se establecen los parámetros que fijan los sistemas de clasificación vigentes, el espacio de las identidades, las semejanzas, las analogías e incluso las diferencias.

Como la película del naufrago (Naufrago/2001 – director Robert Zemeckis – actor Tom Hanks) fuimos víctimas de un evento inesperado que nos obligó a encontrarnos con nuestras competencias y nuestras falencias de nuevas formas, y demostró que en términos reales estamos mucho más interconectados con nuestra esencia de lo que pensábamos. En esta nueva situación, el viejo paradigma empieza a mostrar quiebres irreparables y somos nosotros quienes construiremos las clasificaciones y el espacio de las identidades en la nueva era post-pandemia, pero para eso hacen falta más y nuevas preguntas.

Es momento de sentarnos a hablar con Wilson y en un ejercicio de introspección mirar a los retos que nos presenta el contexto con nuevos ojos. Romper con la narrativa anquilosada que hoy falla en cuestionarnos qué necesitamos para establecer nuevos parámetros de conexión que nos permitan no sólo sobrevivir sino construir sobre los escombros de los viejos paradigmas nuevas formas más sofisticadas, más inteligentes y más sustentables de relacionarnos con el contexto. Ese Wilson, como nuestros viejos axiomas que nos dieron un soporte importante en un momento de necesidad de supervivencia, hoy resultan insuficientes. Es fácil vivir en la isla con Wilson, pero si queremos salir de la precariedad conceptual en la que nos dejó la pandemia y llegar al continente en la seguridad de un nuevo estatus quo necesitamos algo más que una pelota con la que hablar.

A esta altura el líder entiende la importancia de su vínculo con los otros, que antes daba por sentado. Pero, ¿qué tal si hay otros náufragos? Tendrá que salir de la comodidad de su isla para encontrarlos, y liderarlos hacia tierra firme. No ya como quien detenta un cargo de poder, sino como quien goza de la validación de los demás y la capacidad de ser habilitador y propulsor de las capacidades de sus organizaciones, para poder ser vector y catalizador de las nuevas narrativas y soluciones que den sentido a las cicatrices que deje el proceso.

Lo que sigue es un análisis que parte de encuestas realizadas durante el año pasado y que trazan tres momentos claros: el inicial, de supervivencia, el intermedio, de aceptación y el último, correspondiente a diciembre con los primeros intentos de reconstrucción.

Bitácora de viaje

La primera investigación se hizo en mayo del 2020. En esta oportunidad, el 60% de los encuestados (siendo que el 27% eran miembros del Top Management y el 22% del Middle Management) declaró que sus líderes estaban preparados para afrontar la nueva modalidad de trabajo, aún siendo que el 85% señaló que creía que la cultura organizacional se vería impactada. Por su parte, el 66% consideraba no saber cuáles serían los cambios de comportamiento que tendrían sus colaboradores mientras que el 72% aseguraba no saber cómo podría impactar en el comportamiento de sus clientes. Es decir, estaban todo lo preparados que podían estar, habían conseguido llegar a tierra firme, lo que demostraba sus competencias, pero sin la certeza ni el entendimiento del impacto que podía traer esto en la coyuntura, ni en en nuestro principal aliado de crecimiento, nuestros colaboradores, proveedores y clientes.

Frente al contexto de mantenerse vivo en las “isla” delante de un océano que se mostraba hostil, en esta encuesta el 67% los encuestados respondió que la competencia más importante para afrontar la nueva realidad sería la creatividad (los ejecutivos la necesitaron como nunca). Para poder adaptarse nuevamente a este ambiente, la mayoría se volcó a generar nuevos productos y servicios para dar una respuesta inmediata que permitiera mantener el barco a flote, pero creando al mismo tiempo canales de comunicación que les permitieran acercarse a sus clientes y entender cómo estaban siendo impactados por la pandemia, y medir la atmósfera del momento con la mayor cantidad de información posible.

Sobrevivir en la isla o vivir fuera de ella

En agosto Olivia realizó la segunda investigación con foco en cultura organizacional para ver cómo se encontraban tres meses después de la primera encuesta. El 63% consideraba que la pandemia aceleraría la transformación y el 33% que modificaba el rumbo de la misma, mientras que el 53% aseguraba que la cultura estaba alineada y sólo requería ser reforzada. Esto resulta interesante porque es difícil pensar en una cultura alineada cuando (en función a las respuestas del mes de mayo) era aún imposible determinar el impacto que esta situación puede tener no sólo en los colaboradores y clientes, sino en las familias e individuos como parte núcleo del cuerpo social, o en términos foucaultianos, la configuración de los nuevos parámetros en pugna que decodifican el Nuevo Orden. Habían logrado organizarse con otros náufragos, utilizando muchas de las técnicas de su vida anterior, pero sabiendo que el mar abierto traería consigo nuevos desafíos para los que no tenían respuestas.

Naturalmente es lógico pensar que seguirá siendo difícil por un tiempo determinar realmente cuál puede ser el impacto en las sociedades, cuáles son las nuevas lógicas de clasificación que formarán las bases para el entendimiento del mundo después del naufragio. Es por eso que es importante acercarse al problema con la conciencia plena de que estamos en transformación, y que en momentos de incertidumbre tan grande es más importante asegurarse de saber cuáles son las preguntas adecuadas.

Si bien en agosto un 73% de los encuestados, consideraba que lograron liderar productivamente a sus equipos de forma remota, cuando ponemos el foco en los principales aspectos a desarrollar y los principales desafíos que tienen por delante las organizaciones, el 68% no dudó en marcar el liderazgo de equipos virtuales como el principal aspecto a desarrollar. Por su parte, un 66% destacó el desafío de desarrollar nuevas habilidades y comportamientos en el mismo segmento de la organización. Cuando profundizamos en las principales dificultades de las personas en este nuevo contexto, el 58% resaltaba el aprendizaje de habilidades para gestionar equipos remotos y 57% el lograr el engagement del equipo.

También podemos ver cómo comenzaba a crearse una conciencia de que la nueva realidad no era pasajera, y que tenía que cambiar necesariamente la manera en la que trabajaban y colaboraban, logrando generar un nuevos equilibrios y sistemas de trabajo que permitan dar sustentabilidad a lo que se viene con la mirada puesta en el liderazgo como actor principal y catalizador de los cambios de la organización. Poniendo a los líderes como una interfaz entre negocio, cultura y equipos, en un contexto donde la realidad pasó a ser más hibridada con el mundo digital que nunca.

Podemos animarnos a decir que el rol del líder ha cambiado para siempre. El capitán ya no puede liderar desde la seguridad de su camarote, sino que tendrá que tomar el rol del vigía. Aquel que puede ver adelante con sus propios ojos, para a partir de esa experiencia orientar a la tripulación a generar acciones que logren mitigar los peligros de un mar tan revuelto, aquel que logre ser un habilitador del trabajo del resto, un estratega que mira desde arriba la organización, que puede señalar qué se está desatendiendo, mientras ve el accionar de todos sus colaboradores y puede distinguir en qué es bueno cada cual, para poder llevar a todos al continente transformados en personas aptas para recodificar el nuevo mundo. Es el momento de los líderes de conversar con su Wilson, para poder facilitar una mirada crítica con capacidad de respuesta al interior de la organización que dé lugar a la mirada, tal vez disruptiva e incómoda, de cualquiera de los miembros del equipo.

El nuevo líder se destaca por su capacidad de crear viajes experienciales que potencian los resultados de los integrantes de su equipo y de generar ambientes de cooperación y sinergias con otros dentro y fuera de la organización. Frente a un mundo cada vez más dinámico y complejo, con sociedades cada vez más líquidas, es vital cuestionar las estructuras para crear nuevos modelos de liderazgo que puedan dar respuesta a la necesidad de adaptación de las empresas en el cambio y la gestión del mismo. Sabemos que no lograremos construir un nuevo paradigma con Wilson. Tenemos que movernos y salir cada uno de la isla, y organizarnos con otros náufragos para construir una tripulación sólida que entiende que todos son igual de importantes para lograr pasar de la supervivencia al nuevo paradigma.

¿Cómo viajamos juntos?

Con respecto a la tercera etapa de la investigación, con foco en innovación realizada en diciembre es importante resaltar un dato interesante. Si bien más de la mitad (64%) de los encuestados cuenta con un área específica para esto y un 72% de los encuestados respondió que su compañía tenía una estrategia clara, el 44% piensa que la principal barrera para la innovación son los procesos. Esto es interesante porque un 48% (las mismas personas que contestaron que la principal barrera son los procesos) asegura que la innovación de su empresa es Top – Down, pero al mismo tiempo todos coinciden en que el foco de sus empresas será seguir apostando a nuevos productos y servicios.

¿Es posible hablar de innovación cuando no hay procesos que habiliten la innovación Bottom – Up? ¿Es innovar el rol de los líderes? ¿Cuáles son las implicancias de un modelo Top Down en las organizaciones?¿Por qué siguen focalizados en nuevos productos y servicios si aún no logran comprender el impacto en los consumidores ni en los colaboradores?¿Seguimos anclados al viejo paradigma o estamos construyendo las bases del nuevo?

Un problema común en el modelo Top- Down es que a menos que la persona esté en el lugar más alto de la organización es probable que muchos líderes no tengan la posibilidad de cambiar los valores de toda la organización, e incluso en ese caso muchas veces es difícil cambiar los valores de los empleados, por lo que las transformaciones culturales a menudo resultan complejas por la falta de alineamiento entre el Top y el Middle Management, y la distancia entre los tomadores de decisiones y el resto de la compañía.

En esta oportunidad, el 56% respondió que el ingrediente principal para un mindset innovador no es la creatividad (como en la primera etapa de la investigación) sino la Colaboración. Esto muestra que antes creían que la creatividad era más importante porque no tenían ideas para el futuro ni había tenido tal vez que innovar por apuro para sobrevivir. Pero ahora se dan cuenta que de nada sirve si no hay una compañía que pueda responder a los desafíos de un mar cada vez más complejo, y que a menudo las grandes ideas vienen de equipos de varias personas y no de mentes maestras.

Sentar las bases para la sustentabilidad

Los equipos, acostumbrados a caminar sobre tierra firme, se encontraron de pronto frente a un contexto que no comprenden, en el que sus herramientas habituales ya no funcionan. No podemos pensar ni actuar de formas lineales dentro del contexto de múltiples variables de impacto en nuestras vidas personales y de las organizaciones. No hay un plan, ni objetivo, sino que son múltiples. Los ciclos, casi diarios, de crisis pasan a ser la nueva normalidad.

Pero como dijimos al principio, la pandemia nos mostró que no distingue entre reyes y mendigos, que la estabilidad que sentíamos era eso, una sensación y ya no nos alcanza para explicar el contexto.

Es por eso que Jamais Casio, futurólogo e investigador del Institute for the Future, ideó el BANI, una nueva forma de explicar las situaciones en las que se ven inmersas las organizaciones. BANI significa “Bien frágil, Ansioso, No lineal, e Incomprensible”, y es una nueva forma de acercar nuestras preguntas de manera apropiada al contexto.

Pero, ¿qué hacer?

Es importante entender que para poder afrontar el mundo BANI es vital contar con una estructura lo suficientemente flexible y comunicada como para poder afrontar los problemas que se vienen. El mismo Casio entiende que estamos en un contexto en el que confluyen la pandemia global, las crisis políticas y los desastres climáticos. Es por esto que los líderes como bastión de la cultura de la organización frente a equipos que mutan con mayor frecuencia, deberán apelar su capacidad para generar nuevas lógicas que inspiren a sus equipos a reconvertirse hacia las lógicas sistémicas que imperan en el mundo empresarial con empatía y escucha.

En la era de la virtualidad pandémica hemos vivido la dificultad del cambio en carne propia y entendemos más que nunca cómo nuestra salud mental y grupal depende de poder gestionar un adecuado equilibrio de la creciente demanda de ser multitasking. A nivel laboral, la falta de presencialidad nos demostró la importancia de la comunicación como elemento de poder (o de impotencia) a la hora de gestionar equipos altamente demandados. Es por esto que el líder debe licuarse, y aprender a cambiar de forma en función del entorno, cada vez más incierto.

Un equipo efectivo será aquel que pueda gestionar las capacidades del grupo y utilizarlas para dar respuestas a las nuevas preguntas que plantea el contexto, mientras los líderes buscan nuevas preguntas más allá del horizonte de la organización, en nuevos interlocutores que puedan traer nuevas miradas sobre el nuevo mapa que debemos trazar en conjunto.

El contexto exige nuevas capacidades y el líder, transformado hoy en guía, deberá colectivizar la incertidumbre actual garantizando la posibilidad de todos los miembros de su tripulación de poner sus capacidades al servicio del barco. No es más el vigía, sino un líder llano, líquido, un Wilson que conoce a si mismo, a sus compañeros (y sus Wilson) que deberá deja fluir y utilizar la información que le garantiza su posición estratégica al servicio de la improvisación, y sólo un líder que ha navegado en la era del naufragio del 2020 sabe el valor de un equipo que funciona basado en estas fortalezas individuales y de grupo.