TRANSFORMACIÓN CULTURAL

¿Cuál fue el desafío que decidió afrontar Arena?

Con el crecimiento estratégico reciente y luego de una trayectoria de 16 años, vieron la necesidad de definir una cultura que reflejara sus valores y comportamientos corporativos, aspectos esenciales para consolidar su identidad. El reto consistía en establecer un marco cultural común, que recogiera los principios y comportamientos que guiaban el día a día de los equipos, y que a su vez, ayudaran a fortalecer el compromiso de los colaboradores.

¿Qué aportó Olivia en el proyecto? 

Olivia desempeñó un rol clave desde el inicio. A través de un enfoque integral, comenzó con una fase de diagnóstico, escucha y análisis profundo para entender el estado actual de la cultura en Arena. Su acompañamiento no solo fue exhaustivo, sino también flexible, adaptándose a las necesidades de la empresa. Mediante workshops, entrevistas y dinámicas de grupo, Olivia ayudó a definir ese marco cultural común que ahora identifica a todos los colaboradores de Arena.

El proceso fue complejo, pero Olivia lo hizo más sencillo gracias a su constante disponibilidad y su capacidad de comunicación efectiva. Su predisposición a colaborar y superar los desafíos del camino permitió que Arena avanzara significativamente en su transformación cultural. Como resultado, se creó un marco cultural en el que todos los miembros del Arena Team participaron activamente, y que, a su vez, ha aumentado su nivel de compromiso y orgullo por la cultura construida.

Hoy, Arena disfruta de una mayor cohesión interna, con un equipo más involucrado y alineado con los valores y objetivos de la empresa, lo que refuerza su calidad y excelencia. La colaboración con Olivia ha sido inspiradora y les ha permitido dar un gran paso hacia la consolidación de su identidad cultural. 

Como parte de su reposicionamiento global de marca, Bata decidió llevar adelante un proceso de transformación cultural en la compañía. Esto resultaba fundamental para renovar la cultura organizacional, el estilo de liderazgo y la colaboración interna, con el objetivo de recuperar su posición en el mercado.

¿Qué aportó Olivia?

El mayor aporte de Olivia en este proceso fue convertirse en un socio estratégico y confiable para enfrentar los desafíos que tenía Bata. Se involucró profundamente en el proyecto, integrándose como parte del equipo. Su contribución se reflejó en un diagnóstico preciso, un plan de acción sólido y una implementación efectiva.

En el área de Recursos Humanos constataron el impacto de la transformación cultural en diversas dimensiones. Por ejemplo, en la encuesta global de compromiso —realizada simultáneamente en todos los países— se observó un aumento significativo en el overrating, así como una percepción más positiva del ambiente laboral y de la forma de trabajo, en comparación con la medición anterior. Además, se evidenció una mejora en cada una de las dimensiones evaluadas, como liderazgo, estrategia y colaboración.

Uno de los principales logros de Olivia fue su aporte en la etapa diagnóstica, asegurándose de comprender la situación inicial y definir con claridad los objetivos de la transformación cultural. Su capacidad para integrar distintas perspectivas y áreas fue clave para el éxito del plan de acción, junto con el establecimiento de métricas claras que permitieran cuantificar los avances a lo largo del proceso.

A pesar de los cambios internos que atravesaba la empresa, la capacidad de Olivia para desenvolverse en un entorno dinámico y en constante transformación fue fundamental para mantener el impulso del proyecto y alcanzar resultados positivos.

¿Qué se obtuvo finalmente?

El impacto de la transformación cultural y de liderazgo ha sido significativo. La organización registró mejoras en la gestión del talento y en la colaboración entre los equipos. Asimismo, se logró desafiar y fomentar un espíritu más emprendedor entre los colaboradores, alineado con los valores corporativos de Bata.

¿Cuál fue el desafío que decidió afrontar Cervecería Boliviana Nacional (CBN)?

Como parte del grupo global AB InBev, CBN se encontraba frente a un reto crucial: dar el salto de ser una compañía industrial, centrada históricamente en la excelencia de sus procesos de producción, a convertirse en una organización orientada al mercado, capaz de responder de forma ágil y cercana a las necesidades de sus clientes. Este cambio debía materializarse a través de la implementación de BIS, la plataforma B2B de AB InBev que impulsa un modelo de venta digital.

El desafío no era menor: Bolivia es un país con gran diversidad cultural, lo que se reflejaba en la compañía en al menos tres realidades internas muy distintas que requerían estrategias diferenciadas. A esto se sumaba un contexto sindical fuerte y la necesidad de gestionar múltiples emergentes en paralelo, manteniendo siempre la mirada en el cliente.

La transformación tecnológica implicaba además redefinir roles, generar nuevas competencias y gestionar la incertidumbre propia de un proceso de esta magnitud. El objetivo central era claro: evolucionar hacia un modelo digital sin perder el activo más valioso de CBN, su cultura y su gente.

¿Qué aportó Olivia?

Olivia se convirtió en un aliado estratégico clave para CBN. A través de un diagnóstico profundo y una escucha activa, ayudó a la compañía a comprender que no bastaba con una única estrategia de implementación: se requerían al menos tres enfoques distintos para responder a la diversidad cultural del país y a las particularidades del negocio.

El aporte de Olivia se manifestó en varios niveles. Por un lado, fortaleció las capacidades de comunicación interna, asegurando que los mensajes de transformación llegaran de manera clara y efectiva a todos los equipos. Por otro lado, introdujo metodologías para gestionar los emergentes con mayor conciencia, diferenciando entre amenazas, consecuencias y factores críticos de proceso, lo que permitió tomar decisiones más estratégicas y menos reactivas.

Más allá de lo metodológico, Olivia acompañó a CBN en el cuidado de su mayor activo: su gente. Logró integrar la transformación tecnológica con la preservación de la cultura, generando un espacio en el que los equipos se sintieran parte del cambio y no meros espectadores.

El resultado fue una organización más consciente, conectada y preparada para dar el siguiente paso en su evolución digital.

¿Cuál fue el desafío que decidió afrontar L'Oréal?

En 2021, tras el regreso paulatino a las oficinas luego de la pandemia de COVID-19, L’Oréal se enfrentaba al desafío de redefinir la experiencia de sus colaboradores en un contexto de profundas transformaciones en el mundo del trabajo. La compañía necesitaba comprender cuáles eran las nuevas variables que motivaban a las personas dentro de la organización y, a partir de allí, repensar su manera de relacionarse con ellas.

El objetivo era claro: construir una experiencia de personas integral y coherente, que acompañara la estrategia de negocio y potenciara la contribución de áreas clave como IT, históricamente percibidas desde un rol técnico, hacia un posicionamiento mucho más cercano, empático y con verdadero rol de partner del negocio. Esto implicaba diseñar un área de People Experience capaz de trascender fronteras geográficas (Argentina, Uruguay y Chile) y funcionar como eje transversal en todas las interacciones con los colaboradores.

¿Cuál fue el aporte de Olivia?

Olivia se convirtió en el socio estratégico que permitió transformar la incomodidad inicial en un plan estructurado y accionable. Acompañó a L’Oréal desde la definición misma de lo que significaba People Experience en la organización, ayudando a identificar los puntos de partida, los arquetipos de colaboradores y los espacios de intervención clave en el recorrido de las personas dentro de la empresa.

Con una mirada práctica y metodológica, Olivia guió la construcción del área, colaborando en la definición de su propósito, sus pilares estratégicos y las acciones concretas para llevar la visión a la realidad. El trabajo conjunto no se limitó a la estrategia: también se enfocó en generar dinámicas que fortalecieran al equipo humano distribuido en tres países, facilitando el conocimiento mutuo, la cohesión y la consolidación de un grupo compacto con una dirección clara.

Gracias a este acompañamiento, L’Oréal logró instalar People Experience en la agenda como uno de sus pilares estratégicos, integrando la empatía en cada interacción y reconociendo que cada punto de contacto con un colaborador es, en sí mismo, una oportunidad de construir la identidad de la compañía. Hoy, la organización celebra haber pasado de equipos dispersos a un grupo sólido y consciente, preparado para seguir recorriendo el camino de la transformación cultural con foco en su gente.