GESTIÓN DEL CAMBIO

¿Cuáles eran los objetivos de Mutualidad?

Dos objetivos principales: innovar (aplicando nuevas metodologías) y transformar equipos para poder lanzar productos y/o servicios.

Con esto en mente, se puso el foco en las personas, en quienes buscaban impulsar la innovación, para que los equipos de trabajo, más allá de cuál fuera el proyecto o de si se lanzaba un producto o servicio al mercado, obtuvieran un retorno. Y ese retorno tenía que ver con la posibilidad de aprender en un entorno seguro, fundamentalmente en lo relativo a las soft skills asociadas a la innovación, y poder llevar parte de esas habilidades y metodologías al interior de la organización.

¿Qué le aportó Olivia desde la gestión del cambio?

Según palabras del propio cliente, Olivia demostró una profunda comprensión de las necesidades de Mutualidad, adaptándose hábilmente a la cultura y a los desafíos específicos de la organización.

Más allá del conocimiento técnico sobre dinámicas y metodologías, lo más importante que Olivia aportó estuvo relacionado con el trato humano hacia las personas y la capacidad de comprender la “temperatura” de la organización. Olivia supo identificar en cada caso qué necesitaba Mutualidad: no solo herramientas técnicas, sino también espacios de conversación.

Además, a través de estas dinámicas, se logró que el talento de personas que ya tenían la materia prima para hacer grandes cosas brillara, ya fuera porque quisieran cambiar de área o convertirse en embajadores de la innovación dentro de la compañía.

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¿Cuál fue el desafío que decidió afrontar Ripley?

La industria del retail se encuentra en constantes cambios, exigencias y desafíos, tanto a nivel nacional como internacional. Ripley maneja una cartera de entre 200 y 300 iniciativas, cada una con distintos objetivos.

Para poder abordar los proyectos más complejos, aquellos que requieren un mayor nivel de asesoramiento, Olivia la ayudó a conformar una oficina de CMO. El objetivo fue, fundamentalmente, establecer metodologías de trabajo que les permitieran alcanzar un mayor nivel de efectividad y eficiencia.

¿Qué aportó Olivia?

Olivia se convirtió en el socio clave que estructuró y dio profundidad al proceso de gestión del cambio en Ripley. El trabajo pasó de un plano genérico a uno específico, integrando metodologías sólidas y prácticas que permitieran abordar tanto los aspectos técnicos como las variables adaptativas, a las que muchas veces no se les otorga la dedicación necesaria.

Además, Olivia aportó un marco estructurado para identificar, priorizar y gestionar los proyectos de mayor complejidad, y al mismo tiempo se involucró activamente en el día a día de la organización. Su acompañamiento se distinguió por el profesionalismo, el conocimiento profundo en la materia y, sobre todo, por un involucramiento cercano y participativo.

¿Cuáles fueron los resultados?

Gracias a este trabajo conjunto, Ripley no solo mejoró la efectividad y la eficiencia en la ejecución de sus iniciativas estratégicas, sino que también integró la gestión del cambio como un componente esencial de su cultura organizacional. La compañía logró consolidar una Oficina de Gestión del Cambio que le permitió enfrentar con mayor solidez los desafíos de un negocio en constante evolución.

¿Quién es CELULOSA ARAUCO?

Es la segunda empresa de celulosa más grande del mundo y a su vez, también, es la segunda empresa productora de paneles más grandes del mundo.

Es una empresa que está en plena expansión y crecimiento: recientemente inició operaciones en México, a través de la adquisición de Maciza, adquirió plantas en Norteamérica y logró un amplio crecimiento en Brasil.

¿Qué proyecto llevaron adelante?

 Se trata del proyecto Atlas SAP - S/4HANA, que apoya y facilita el crecimiento de Arauco en dos aspectos fundamentales.

En primer lugar, la hace más competitiva al incorporar tecnología, reducir costos e incrementar la productividad.

En segundo lugar, a medida que Arauco adquiere nuevas empresas, el proceso de integración se vuelve más fácil y práctico. Ya no es necesario fusionar todos los sistemas administrativos de las compañías adquiridas, ya que ahora es posible unificar los datos financieros y contables, gestionando las filiales de manera más eficiente.

¿Cuál fue la complejidad para la gestión del cambio que enfrentó la organización junto a Olivia?

Fue el proyecto más complejo que Arauco ha enfrentado en términos de informática: involucró nueve países donde tiene actividad productiva y comercial, y representó un verdadero “big bang” al abarcar simultáneamente las tres unidades de negocio (celulosa, maderera y forestal).

El alcance fue masivo: más de 7.000 usuarios distribuidos en los nueve países, de los cuales 690 participaron en los tres ciclos de pruebas integrales. La migración fue selectiva, incorporando únicamente los últimos dos años de información y aquellas partidas que estuvieran abiertas en el sistema.

Este proyecto impactó a todas las áreas de la compañía: logística, finanzas, recursos humanos, medio ambiente, operaciones, producción, entre otras.

¿Cuál fue el aporte de Olivia?

Olivia logró alinearse con los objetivos estratégicos de la compañía y del proyecto, convirtiéndose en un apoyo fundamental: no solo en lo relativo a la comunicación y la capacitación, sino también en la gestión de los stakeholders y de los riesgos del proyecto.

Dado que se involucró a un número tan amplio de usuarios, resultó crítico contar con un socio con amplia experiencia en este tipo de iniciativas.

¿Cuál fue el desafío que decidió afrontar CCU?  

CCU (Cervecerías Unidas S.A.) es una de las compañías líderes en el sector de bebidas en América Latina, operando en varios países de la región. Con un mercado en constante evolución y altamente competitivo, CCU tenía la necesidad de optimizar su modelo de ventas y distribución para adaptarse a los nuevos desafíos del entorno empresarial. La prioridad era fortalecer el canal tradicional, que representa el 70% de los resultados de la empresa, incluyendo almacenes, botillerías, restoranes, y mejorar la experiencia del cliente. 

Para lograr esto, CCU desarrolló el “Plan de Transformación de Venta y Distribución”, centrado en tres pilares fundamentales: 

Mejorar la experiencia del cliente: Evolucionar su route to market mediante el Plan Punto Máximo, asegurando que los clientes se sientan en el centro de todas las operaciones. 

Plataforma core avanzada: Implementar una plataforma que sustente un ecosistema de ventas y distribución de primer nivel. 

Captura de oportunidades de crecimiento: Ampliar las oportunidades de desarrollo y expansión en el canal tradicional. 

El plan se estructura en dos dimensiones principales: el proyecto ENLACE, que busca transformar el sistema de ventas y distribución, y el plan Potencia PPM, cuyo objetivo es enriquecer la experiencia del cliente en el canal tradicional mediante nuevos puntos de contacto digitales como web, WhatsApp y App. 

Transición de proveedor a socio estratégico: Convertirnos en un verdadero socio de CCU, participando activamente en las decisiones estratégicas y ganándonos la confianza de la alta dirección y los equipos operativos. 

Gestión del cambio: Integrar la gestión del cambio como un componente central del plan de transformación, asegurando que los colaboradores de CCU se sintieran escuchados, apoyados y comprometidos con el éxito del proyecto. 

La colaboración de Olivia en el éxito del proyecto 

Olivia desempeñó un papel crucial en el éxito del Plan de Transformación de Venta y Distribución de CCU al aportar su valiosa experiencia y su enfoque centrado en las personas. Algunos de los aspectos más destacados de la colaboración incluyen: 

Foco en las personas: poner a los colaboradores de CUU en el centro de la transformación, asegurando que se sintieran incluidos en el proceso de cambio. Esto resultó en una mayor cohesión de equipo y un compromiso más fuerte con el proyecto. 

Planificación e implementación eficaz: colaborar en el diseño de un plan de implementación claro y alcanzable, que permitió mantener un ritmo constante de trabajo y avance. Su enfoque global permitió identificar relaciones clave entre áreas para facilitar la implementación de las iniciativas. 

Gestión del cambio sensible y proactivo: integrar la gestión del cambio como prioridad dentro del macro plan de transformación, destacando la importancia de anticiparse a los impactos en las personas y sumarlos como promotores de los cambios. 

Transformación del rol de los vendedores: impulsar a los vendedores de CCU para que evolucionaran de roles transaccionales a promotores digitales y gestores de negocios, enriqueciendo la experiencia del cliente a través de nuevos puntos de contacto digitales. 

Relaciones de trabajo colaborativas: lograr establecer una relación de trabajo cercana y colaborativa, donde todos se sintieron parte de un solo equipo, trabajando juntos hacia el éxito común.