POR ELLOS
LO DAMOS TODO

¿Cuál era el desafío?

PepsiCo estaba transitando un proceso de digitalización comercial, poniendo al cliente en el centro de su estrategia. Eso implicaba un cambio profundo en el rol de su fuerza de ventas: dejar de levantar pedidos para convertirse en asesores comerciales de sus clientes. El desafío era lograr esa transformación sin interrumpir las operaciones y gestionando las resistencias naturales al cambio, incluyendo el relacionamiento sindical.

¿Cómo fue el proceso?

Olivia diseñó e implementó una estrategia integral de gestión del cambio, desplegando un equipo multidisciplinario de especialistas en Change Management, comunicación, capacitación, Agile Coaching y experiencias digitales. Trabajamos simultáneamente con vendedores, supervisores y líderes para mitigar miedos frente al nuevo rol, gestionar el vínculo con el sindicato y lograr que la propia fuerza de ventas impulsara la adopción de la nueva plataforma digital en los puntos de venta.

¿Cuál fue el resultado?

La transformación se completó sin paros sindicales y sin impacto en el volumen de ventas. La fuerza de ventas adoptó su nuevo rol como asesores comerciales y los puntos de venta comenzaron a ingresar sus pedidos de forma autónoma en la plataforma digital.

¿Cuál fue el desafío que decidió afrontar L'Oréal?

L’Oréal se enfrentaba al desafío de redefinir la experiencia de sus colaboradores en un contexto de profundas transformaciones en el mundo del trabajo. La compañía necesitaba comprender cuáles eran las nuevas variables que motivaban a las personas dentro de la organización y, a partir de allí, repensar su manera de relacionarse con ellas.

El objetivo era claro: construir una experiencia de personas integral y coherente, que acompañara la estrategia de negocio y potenciara la contribución de áreas clave como IT, históricamente percibidas desde un rol técnico, hacia un posicionamiento mucho más cercano, empático y con verdadero rol de partner del negocio. Esto implicaba diseñar un área de People Experience capaz de trascender fronteras geográficas (Argentina, Uruguay y Chile) y funcionar como eje transversal en todas las interacciones con los colaboradores.

¿Cuál fue el aporte de Olivia?

Olivia se convirtió en el socio estratégico que permitió transformar la incomodidad inicial en un plan estructurado y accionable. Acompañó a L’Oréal desde la definición misma de lo que significaba People Experience en la organización, ayudando a identificar los puntos de partida, los arquetipos de colaboradores y los espacios de intervención clave en el recorrido de las personas dentro de la empresa.

Con una mirada práctica y metodológica, Olivia guió la construcción del área, colaborando en la definición de su propósito, sus pilares estratégicos y las acciones concretas para llevar la visión a la realidad. El trabajo conjunto no se limitó a la estrategia: también se enfocó en generar dinámicas que fortalecieran al equipo humano distribuido en tres países, facilitando el conocimiento mutuo, la cohesión y la consolidación de un grupo compacto con una dirección clara.

Gracias a este acompañamiento, L’Oréal logró instalar People Experience en la agenda como uno de sus pilares estratégicos, integrando la empatía en cada interacción y reconociendo que cada punto de contacto con un colaborador es, en sí mismo, una oportunidad de construir la identidad de la compañía. Hoy, la organización celebra haber pasado de equipos dispersos a un grupo sólido y consciente, preparado para seguir recorriendo el camino de la transformación cultural con foco en su gente.

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¿Cuál era el desafío?

Verisure buscaba evolucionar su cultura organizacional hacia una verdadera orientación cliente-céntrica. 

¿Cómo fue el proceso?

Olivia abordó el proceso con un enfoque integral y participativo. Comenzamos con un diagnóstico cultural profundo y una escucha activa de clientes y empleados, para luego co-diseñar un nuevo modelo de cultura de servicio alineado a la estrategia. Se activaron células multidisciplinarias para diseñar soluciones reales y, a través de aceleradores culturales, herramientas de medición y una narrativa común, se logró alinear a líderes y equipos en torno a una nueva forma de hacer y ser.

¿Cuál fue el resultado?

Verisure logró definir e instalar un modelo cultural cliente-centro, con principios, comportamientos y soluciones diseñadas desde la propia organización. Se generó capacidad instalada para sostener el cambio, un mayor compromiso de los líderes como sponsors del proceso y un camino claro hacia una experiencia de cliente más empática, coherente y conectada con su propuesta de valor.

¿Cuál era el desafío de Ilunion Correduría?

¿Qué aportó Olivia en el proyecto?

¿Cómo fue el proceso?

El resultado

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¿Cuál era el desafío?

Warner Bros. estaba en plena migración a SAP S4HANA a nivel Latam y necesitaba un partner que garantizara la continuidad del proceso en Argentina y Brasil. El desafío era complejo en varios frentes: adaptar procesos estandarizados a las particularidades impositivas y regulatorias de cada país, incorporar módulos adicionales como Concur Travel & Expenses durante la migración, e integrar equipos multiculturales en tres idiomas — español, portugués e inglés — incluyendo al cliente, el partner tecnológico y los key users locales.

¿Cómo fue el proceso?

Olivia integró su metodología de Gestión del Cambio con la metodología SAP Activate, asegurando una visión completa del proyecto. Se realizó un análisis profundo de impactos y una gestión activa de los principales stakeholders para dar continuidad a las migraciones anteriores. En el frente de capacitación, fue clave la formación de trainers internos y la elaboración de manuales de usuario alineados a los impactos identificados. Complementariamente, se trabajaron dinámicas de construcción de equipo y fortalecimiento de competencias en los líderes, y se construyeron aulas abiertas para garantizar la sostenibilidad del proceso formativo.

¿Cuál fue el resultado?

La salida en vivo fue un éxito total, sin errores ni rollbacks. La organización logró moverse hacia una nueva forma de gestión, ganando eficiencia y reduciendo costos. Además, se pusieron a disposición manuales de usuario y grabaciones de capacitación en un micrositio de acceso permanente, asegurando la continuidad del aprendizaje más allá del proyecto.

¿Cuál era el desafío?

ArcelorMittal Acindar llevaba más de cinco años transitando un proceso de transformación cultural y necesitaba acelerar su impacto en las áreas operativas. Si bien habían avanzado en iniciativas para evolucionar la experiencia de las personas, el desafío era reenfocar la estrategia de cambio para conectarla directamente con el negocio, alinear al liderazgo y hacer llegar la transformación hasta el piso de planta.

¿Cómo fue el proceso?

Olivia comenzó con un alineamiento estratégico con el C-level para consolidar la visión del equipo directivo, definir la cultura deseada e identificar las principales barreras del cambio. A partir de ahí, involucró a distintas áreas para construir el plan de apropiación cultural y despliegue de los comportamientos esperados, diseñando un roadmap con acciones transversales y específicas para impactar en las áreas operativas. Adaptó el modelo de competencias organizacionales y de liderazgo, intervino en procesos críticos de Operaciones y Capital Humano, y desarró una estrategia de comunicación que posicionó al líder como canal y agente de cambio.

¿Cuál fue el resultado?

Los distintos stakeholders de la organización ganaron claridad sobre su rol en la transformación cultural y sus niveles de intervención. La priorización de iniciativas y la alineación entre áreas permitió definir un roadmap de implementación con mayor foco e impacto en el día a día de los roles operativos. Además, se definieron instrumentos de medición del avance del proceso, dando visibilidad sobre resultados y habilitando los ajustes necesarios para seguir evolucionando.

¿Cuál era el desafío de Danone?

En el marco de un proceso de evolución del modelo de liderazgo, Danone buscaba resolver desafíos concretos vinculados a la creación de espacios abiertos y de confianza, el empoderamiento de los equipos, la evolución de la estrategia de cultura en su unidad de negocios de lácteos y el fortalecimiento del sentido de pertenencia. El objetivo era reconectar a la organización con su mística y prepararla para los desafíos que se avecinan.

¿Cómo fue el proceso?

Olivia facilitó un evento de alto impacto que combinó una mirada retrospectiva y prospectiva para construir los escenarios del mañana: los futuros posibles en los que puede moverse la organización y la industria. A través de un estudio y análisis cualitativo de señales de cambio presentes, se identificaron patrones de evolución que permitieron definir un marco estratégico para tomar mejores decisiones hoy y eficientizar esfuerzos y recursos.

¿Cuál fue el resultado?

Junto a Danone, se diseñaron seis escenarios futuros posibles y plausibles con potencial de transformar el rumbo de la organización, y se definieron los conocimientos y habilidades necesarios para enfrentar los desafíos asociados a cada uno de ellos.

¿Cuál era el desafío de Kuehne+Nagel?

Kuehne+Nagel contaba con un programa de desarrollo para líderes actuales y potenciales — el Regional Talent Program — orientado a preparar a sus participantes para asumir funciones de mayor seniority. El desafío era transformar ese programa para adaptarlo al contexto de trabajo híbrido, incorporando nuevas temáticas alineadas a los desafíos futuros de la compañía y renovando su formato para mantener el engagement y la transferencia real al puesto de trabajo.

¿Cómo fue el proceso?

Olivia diseñó una experiencia integral de desarrollo que combinó contenidos teóricos y prácticos sobre negocio, habilidades y tendencias del mercado. Para sostener la motivación a lo largo de todo el recorrido y asegurar la transferencia del aprendizaje, se utilizaron distintos formatos de facilitación: módulos de aprendizaje, webinars, coffee sessions, mentoría y coaching. El programa se extendió a lo largo de un año de trabajo continuo.

¿Cuál fue el resultado?

Los participantes generaron conciencia sobre cómo está cambiando el mundo y el trabajo, adquirieron herramientas y capacidades concretas, y pusieron en práctica lo aprendido a través de una célula ágil que produjo soluciones reales para implementar. Además, el programa favoreció el networking y el intercambio de prácticas entre pares, y habilitó a cada persona a identificar y transformar creencias limitantes para avanzar en su plan de desarrollo.

¿Cuál era el desafío de Saint Gobain?

En el marco de su plan estratégico de Industria 4.0, Saint Gobain buscaba fortalecer el conocimiento y desarrollar las habilidades necesarias en sus colaboradores para sostener la transformación. El objetivo era dejar capacidad instalada apoyada en los tres pilares de la industria 4.0: Smart Automation, Smart Data y Smart Empower Data.

¿Cómo fue el proceso?

Olivia trabajó sobre cuatro funciones pedagógicas críticas: training especializado en procesos de aprendizaje, experiencias vivenciales orientadas a las relaciones interpersonales y el servicio, acompañamiento en la transmisión de saberes y el proceso de cambio grupal, y dinámicas de auto observación para que cada participante se convirtiera en protagonista de su propio crecimiento profesional y personal.

¿Cuál fue el resultado?

Juntos construimos una Academia de Industria 4.0 con foco en habilidades blandas y mindset de cultura de innovación. A través de ella se ejecutaron talleres vinculados a la economía de negocios exponenciales con casos de éxito reales, y se profundizó en conceptos de ciencia de datos y beneficios de Big Data, dejando a la organización preparada para operar y crecer en el nuevo contexto tecnológico.

¿Cuál era el desafío de Santander?

En el marco de la adquisición del Banco Citi, Santander necesitaba una estrategia, un plan y una metodología para asegurar la integración cultural entre dos organizaciones con diferencias significativas. El proceso implicaba cambios en productos, sistemas, marca, operatoria interna y objetivos de venta, todo eso combinado con la incorporación de 2.000 nuevos empleados. El riesgo era perder el valor de la adquisición si la transición cultural no se gestionaba con foco y velocidad.

¿Cómo fue el proceso?

Olivia desplegó, junto a un partner, una estrategia específica con etapas a medida sostenidas en iniciativas de alto impacto: diagnóstico, identificación de creencias y gaps, alistamiento y onboarding para pasar de la transición a la integración real. A través de metodologías de innovación como Integration Lab, focus groups, workshops y espacios dinámicos abiertos a toda la compañía, se trabajó en equipos de proyecto multidisciplinarios para aportar perspectiva de integración en todas las fases del plan.

¿Cuál fue el resultado?

Se capturó el valor de la adquisición logrando una transición rápida hacia la cultura y operatoria deseada del banco. Se capitalizaron las mejores prácticas de ambas organizaciones acelerando la centralidad en el cliente, se diseñó e implementó una estrategia de onboarding que aseguró la integración exitosa preservando el valor del Banco Citi, y se facilitó el alistamiento y la transición de sucursales y áreas centrales.

¿Cuál era el desafío de Pfizer?

Pfizer necesitaba poner en marcha su Comité de Sostenibilidad: definir su propósito, su forma de trabajo y lograr la alineación de todos sus integrantes. A su vez, el desafío incluía co-construir la estrategia ESG 2021-2023, lo que requería no solo diseñar el rumbo sino también generar un proceso de apropiación real por parte de quienes lo liderarían.

¿Cómo fue el proceso?

Olivia trabajó junto al comité con un equipo de especialistas, acompañando el proceso en modalidad de secretaría técnica. Se co-diseñó el way of working del comité y se desarrolló un proceso de acompañamiento estratégico para la consecución de sus objetivos. A través de distintos aceleradores transversales, se facilitó la visibilidad del trabajo del comité hacia la organización y se apoyaron las operaciones del día a día, incluyendo el diseño y seguimiento de KPIs orientados al reporting ESG.

¿Cuál fue el resultado?

Junto a Pfizer se logró definir la visión y propósito del comité, co-diseñar su way of working y generar un proceso de apropiación entre sus integrantes. El trabajo del comité se se hizo transversal mediante proyectos concretos, se construyó un mapa 360 de stakeholders clave y se estableció un sistema de monitoreo de KPIs que habilitó el seguimiento y reporte de los avances en materia ESG.

¿Cuál era el desafío de Basf?

El equipo regional de Comunicación, Sustentabilidad y Relaciones Gubernamentales de BASF necesitaba alinearse estratégicamente antes de construir su presupuesto y marco de trabajo. El desafío era definir una visión compartida que les permitiera establecer objetivos claros, alinear expectativas y avanzar de manera coordinada hacia los resultados definidos.

¿Cómo fue el proceso?

Olivia diseñó y facilitó un proceso de alineamiento estratégico con el equipo de dirección regional. A través de dinámicas de co-construcción, trabajamos en la definición de la visión compartida y las competencias y comportamientos necesarios para alcanzarla. El proceso también permitió mapear las interdependencias estructurales entre los distintos equipos, alinear expectativas y co-crear un plan de desarrollo grupal para el equipo de management.

¿Cuál fue el resultado?

Se construyó el marco estratégico regional con un plan de acción detallado para todas las áreas. Además, se diseñó una narrativa que conectó la estrategia del negocio con las funciones específicas de los equipos de Comunicación, Sustentabilidad y Relaciones Gubernamentales a nivel regional, dándole al equipo una dirección clara y común desde la cual operar.